【CPP114】訊：“經(jīng)過7年的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，一個(gè)全新的數(shù)字化柯達(dá)基本形成。”伊士曼柯達(dá)公司董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官彭安東（antoniom.perez）表示，“目前，柯達(dá)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作已經(jīng)完成了80%。去年，柯達(dá)75%的業(yè)務(wù)與60%的利潤來自數(shù)字業(yè)務(wù)，計(jì)劃到2014年其絕大部分的收入將來自數(shù)字業(yè)務(wù)，徹底完成轉(zhuǎn)型。”


　　作為“膠片之王”的柯達(dá)，在傳統(tǒng)時(shí)代創(chuàng)造了無比輝煌的時(shí)刻。柯達(dá)的很多產(chǎn)品、服務(wù)和形象已經(jīng)深入人心，膠卷、快速彩色沖印店、黃色的標(biāo)志等等已經(jīng)成為了柯達(dá)的形象代言人。柯達(dá)膠卷一度占據(jù)了中國市場60%以上的份額，“柯達(dá)=膠卷”的概念已經(jīng)成為共識。


　　隨著數(shù)字時(shí)代的來臨，雖然柯達(dá)發(fā)明了世界首款數(shù)碼相機(jī)，但柯達(dá)在數(shù)碼技術(shù)方面的盈利并不是非常樂觀。“那時(shí)候膠片行業(yè)面臨著下降的趨勢，柯達(dá)也面臨多年來最危險(xiǎn)的時(shí)刻”，彭安東介紹。數(shù)字顯示，2003年底，柯達(dá)90%的收入來自膠片業(yè)務(wù)，數(shù)字應(yīng)用的收入僅10%，而且100%的利潤來自膠片�？逻_(dá)在數(shù)字時(shí)代來臨之時(shí)，并沒有準(zhǔn)確的判斷產(chǎn)業(yè)發(fā)展的脈絡(luò)，這也造成柯達(dá)自身面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)和未知。


　　而彭安東作為臨危受命的柯達(dá)掌門人，上任伊始就打出了柯達(dá)的數(shù)字化調(diào)整、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、重點(diǎn)發(fā)展b2b的業(yè)務(wù)模式等一系列組合拳�？逻_(dá)這個(gè)百年巨人在長達(dá)7年的實(shí)踐中，正逐步走出數(shù)字時(shí)代的困境。


　　誤判未來引發(fā)的數(shù)字化危機(jī)


　　實(shí)際上說起柯達(dá)，很多人的第一反應(yīng)無疑是膠卷。不可否認(rèn)，在傳統(tǒng)的膠片時(shí)代，柯達(dá)無疑是處于霸主地位。這很大程度上依賴于柯達(dá)在膠片方面的技術(shù)和商業(yè)模式的領(lǐng)先，特別是業(yè)內(nèi)著名的“98協(xié)議”，更是將柯達(dá)推向了史無前例的高度。


　　所謂“98協(xié)議”，是指1998年初，柯達(dá)與中國政府多個(gè)部委聯(lián)合簽訂了著名的“全行業(yè)合資計(jì)劃”。協(xié)議規(guī)定，柯達(dá)與中國7家感光企業(yè)中的6家進(jìn)行合資合作，中國政府承諾在協(xié)議簽訂后3年內(nèi)，不批準(zhǔn)另外一家外資企業(yè)進(jìn)入中國的感光材料行業(yè)。


　　這就意味著，中國的感光材料領(lǐng)域?qū)τ诳逻_(dá)來說是暢行無阻的，而對富士等其他企業(yè)而言，無疑是致命的打擊。富士不能與國內(nèi)廠商合作，則意味著所有產(chǎn)品必須進(jìn)口，而這樣做的后果則是必須繳納昂貴的關(guān)稅。


　　“98協(xié)議”的簽署，當(dāng)時(shí)看來確實(shí)是促進(jìn)了柯達(dá)的極大發(fā)展，在中國的市場占有率一度突破60%，而富士在中國的占有率則從70%直降到20%。而現(xiàn)在看來，“98協(xié)議”以及其背后龐大中國市場的誘惑似乎給了柯達(dá)依靠膠片盈利更多的幻想，這讓其對于數(shù)字技術(shù)的重視程度進(jìn)一步被降低了。


　　實(shí)際上，傳統(tǒng)的影像行業(yè)早在2001年就已經(jīng)顯示出發(fā)展乏力的跡象。尤其是隨著索尼、三星等新玩家的出現(xiàn)，加速了數(shù)字技術(shù)的普及，而全球膠卷的需求也出現(xiàn)了下滑，消費(fèi)市場每年以10%的速度萎縮。


　　而此時(shí)的柯達(dá)，內(nèi)心則是非常矛盾。由于“98協(xié)議”的簽署，柯達(dá)在中國范圍內(nèi)進(jìn)行了大量的投資，巨大的產(chǎn)能和規(guī)模還來不及消化；作為在傳統(tǒng)膠片業(yè)占絕對份額的公司，巨大的決策慣性也很難剎車。“一腳踩在油門上，一腳踩在剎車上”，無疑是柯達(dá)最為形象的寫照。


　　事實(shí)上，柯達(dá)這樣做也有著非常合理的內(nèi)在邏輯：數(shù)字時(shí)代的發(fā)展趨勢勢不可當(dāng)，柯達(dá)也不可能不清楚這一點(diǎn)。而之所以還在當(dāng)時(shí)重點(diǎn)發(fā)展膠片，是由于數(shù)碼產(chǎn)品的替代性很強(qiáng)，價(jià)格也比較昂貴，最重要的是數(shù)字技術(shù)研發(fā)投入需要大量的資金，而柯達(dá)則想依靠傳統(tǒng)膠片積累下大量的資金，為進(jìn)入數(shù)字時(shí)代做準(zhǔn)備。


　　但柯達(dá)忽視了數(shù)字技術(shù)的發(fā)展如果在大規(guī)模生產(chǎn)的條件下，可以使得成本和價(jià)格降低。數(shù)據(jù)顯示，柯達(dá)傳統(tǒng)影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元，銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達(dá)71%。2004年，柯達(dá)虧損1.13億美元，2005年虧損高達(dá)7.99億美元。與此同時(shí)，柯達(dá)對于數(shù)字時(shí)代的發(fā)展，特別是中國信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的速度出現(xiàn)了判斷偏差，以致于被日系企業(yè)實(shí)現(xiàn)了“彎道超車”，走在了柯達(dá)的前面。


　　某種程度上，柯達(dá)犯了人們在預(yù)測未來時(shí)最容易出現(xiàn)的錯(cuò)誤──對短期過于樂觀，對長期過于保守。其對膠片市場獲得的優(yōu)勢所帶來的收獲太過樂觀和倚重，同時(shí)也對數(shù)碼技術(shù)的發(fā)展和普及速度出現(xiàn)了過于保守的估計(jì)。這一系列錯(cuò)誤造成了柯達(dá)的“數(shù)字化危機(jī)”。


　　對這段歷史，彭安東坦陳柯達(dá)的確曾經(jīng)犯過錯(cuò)誤。但他從上任第一天起就在強(qiáng)調(diào)“這并不意味著柯達(dá)錯(cuò)過了數(shù)字時(shí)代的發(fā)展機(jī)遇。”因?yàn)榭逻_(dá)在技術(shù)上也并不處于劣勢。早在1975年，柯達(dá)就發(fā)明了世界第一臺數(shù)碼相機(jī)，而且作為市場上唯一的全面數(shù)碼影像解決方案提供者，無論民用還是商用，柯達(dá)都有著突出的表現(xiàn)。對于數(shù)字時(shí)代，彭安東相信柯達(dá)并不是后來者而是領(lǐng)先者，其強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力和技術(shù)儲備，可以支撐其成為數(shù)字時(shí)代的大玩家。


　　b2b業(yè)務(wù)的新驅(qū)動(dòng)力


　　顯然，柯達(dá)要想在數(shù)字時(shí)代大有作為，必須要?jiǎng)?chuàng)造出與傳統(tǒng)影像時(shí)代不同的商業(yè)模式。彭安東對此也有著非常清晰的認(rèn)識，“柯達(dá)必須找到一個(gè)完全不同的模式、新的技術(shù)、新的產(chǎn)品線、新的解決方案來服務(wù)于客戶。”


　　具體來說，柯達(dá)是通過3個(gè)階段來實(shí)現(xiàn)其變革的思路的。第一階段，2003年9月到2005年6月的兩年間，通過全球并購成立圖文影像集團(tuán)。柯達(dá)先后斥資25億美元收購了5家公司，組成柯達(dá)圖文影像集團(tuán)（graphiccommunicationgroup），以此達(dá)到為客戶提供從智能商務(wù)掃描、印前和工作流程到高品質(zhì)的數(shù)碼和膠印輸出服務(wù)。第二階段，專注數(shù)碼印刷，出售醫(yī)療影像業(yè)務(wù)。為了把精力集中在民用和專業(yè)影像以及圖文影像業(yè)務(wù)中顯著的數(shù)碼增長機(jī)會(huì)上面，柯達(dá)最終以25.5億美元的價(jià)格將醫(yī)療影像業(yè)務(wù)出售給加拿大一家投資公司，并將這筆資金投入到數(shù)碼印刷的研發(fā)和業(yè)務(wù)拓展中。根據(jù)新業(yè)務(wù)發(fā)展需要重新布局生產(chǎn)線，柯達(dá)所做的最后一步就是完成生產(chǎn)線的重新布局，同時(shí)控制生產(chǎn)成本，實(shí)行精細(xì)化生產(chǎn)。先將板材藥水生產(chǎn)和噴墨頭維修服務(wù)轉(zhuǎn)移到無錫工廠，接著將上海工廠轉(zhuǎn)產(chǎn)高端的計(jì)算機(jī)直接制版和印刷設(shè)備，并在2006年底在廈門投資9600萬美元，成立全球最大、最先進(jìn)的ctp板材生產(chǎn)廠。


　　從以上可以看出，這三個(gè)階段是相輔相成的。通過第一個(gè)階段的并購成立新的公司，標(biāo)志著柯達(dá)對產(chǎn)品以及下一步業(yè)務(wù)的重新定位，這樣就順其自然地有了“砍掉”醫(yī)療影像服務(wù)的第二個(gè)階段，意味著對業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行了嚴(yán)格的限定。在前兩者的基礎(chǔ)上，柯達(dá)開始在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和市場3個(gè)方面進(jìn)行全球生產(chǎn)線的重新布局。


　　現(xiàn)在柯達(dá)的業(yè)務(wù)體系囊括了消費(fèi)市場和商用市場，改變了過去靠消費(fèi)市場來拉動(dòng)的局面�？逻_(dá)也由原來的b2c為重點(diǎn)發(fā)展，改變?yōu)閎2b為重點(diǎn)發(fā)展，b2c為補(bǔ)充發(fā)展。“靠兩條腿走路，步伐會(huì)更快更穩(wěn)”，彭安東如此解釋柯達(dá)的變革。