兆迪與小森息息相關(guān)。楊陽(yáng)認(rèn)為，日本與歐美的文化體系“相互貫通”，“80年代日本企業(yè)的崛起，把日本精神帶到全球各地”。對(duì)此，兆迪結(jié)合中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際，采取了一些對(duì)應(yīng)和靈活處理的措施。

　　楊陽(yáng)表示：“兆迪要關(guān)注員工、股東和客戶(hù)三元素平衡”：日元不斷升值，挑戰(zhàn)十五年的新高。在金融海嘯后，兆迪在管理者的溝通方面，體現(xiàn)了前瞻性，花了很長(zhǎng)時(shí)間與小森公司進(jìn)行了溝通。溝通結(jié)果，也得益于小森日本文化的影響，我們說(shuō)服了小森公司。通過(guò)開(kāi)源節(jié)流，通過(guò)“自身”的造血來(lái)控制成本。我們沒(méi)有把日元升值帶來(lái)的成本轉(zhuǎn)嫁給中國(guó)市場(chǎng)。

　　楊陽(yáng)表示：美國(guó)強(qiáng)調(diào)個(gè)人，精英及其魅力很重要；美國(guó)的企業(yè)下達(dá)年度預(yù)算，一般自上而下。而這兩年，我們的年度預(yù)算采取的是“自下而上”策略。當(dāng)時(shí)有顧慮，會(huì)否出現(xiàn)下面的“規(guī)劃”過(guò)分保守或過(guò)分保留？在溝通和認(rèn)同的前提下，最后我們發(fā)現(xiàn)，各區(qū)域報(bào)來(lái)的年度規(guī)劃和預(yù)算對(duì)比完成情況，各區(qū)域都是很有挑戰(zhàn)性地超過(guò)了預(yù)期。

　　很有意思、也很令人驚訝的是，恰恰是這樣一個(gè)今年銷(xiāo)售額同比超額60%的團(tuán)隊(duì)，卻“沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的市場(chǎng)人員，有流動(dòng)的、變化的市場(chǎng)小組。”這或許也是一種“領(lǐng)導(dǎo)力”，且聽(tīng)聽(tīng)楊陽(yáng)對(duì)于“領(lǐng)導(dǎo)力”的論調(diào)：1、“領(lǐng)導(dǎo)力”是一個(gè)溝通認(rèn)同的過(guò)程，包括授權(quán)、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的過(guò)程。我相信人人有領(lǐng)導(dǎo)力，只不過(guò)我們是否在合適的時(shí)間，把合適的人放在合適的位置上？2、領(lǐng)導(dǎo)力可以通過(guò)主動(dòng)授權(quán)、體驗(yàn)式的學(xué)習(xí)來(lái)獲得提升。基于以上，楊明認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)力，最重要的是“做容器”，他認(rèn)為“練個(gè)人”是個(gè)過(guò)程；最終的目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。
 

　　總結(jié)

　　該嘉賓論壇現(xiàn)場(chǎng)觀(guān)察員、上海煙草包裝印刷有限公司總經(jīng)理俞志康以“潤(rùn)滑”來(lái)形容領(lǐng)導(dǎo)力的作用，他認(rèn)為“體制不能變（注：或特指國(guó)有企業(yè)）”，但“企業(yè)內(nèi)部的管理機(jī)制是可以變，是可以通過(guò)我們來(lái)進(jìn)行改善的，可以讓它改得更潤(rùn)滑一點(diǎn)。”“如果企業(yè)善于‘潤(rùn)滑’，所有企業(yè)都搞得好。”

　　另位現(xiàn)場(chǎng)觀(guān)察員，《印刷經(jīng)理人》主編王麗杰則認(rèn)為，做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，要做三個(gè)層面：一是放權(quán)；二是組織體系的建設(shè)；三是清晰的戰(zhàn)略定位。但這還是不夠的，還包括團(tuán)隊(duì)建設(shè)，“羅總談的是激勵(lì)；周總強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)；楊總談的是溝通機(jī)制。”王麗杰概括道。




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