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惠普CEO訪談：合作伙伴網(wǎng)絡(luò)是擊敗IBM的關(guān)鍵

2013-05-03 13:47 來源：wind資訊責(zé)編：錢瑩

摘要：: 費奧里納，“有一些競爭對手是低技術(shù)、低價格的，也有一些對手是高技術(shù)、高價格的。我們認(rèn)為客戶想要什么是很清楚的，他們要的是價值。我們認(rèn)為這不會改變，這意味著一定要把創(chuàng)新和價值結(jié)合起來，它們不是相互排斥的。 ”

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小C專訪｜正博總經(jīng)理范

小C專訪·煒岡股份董事

　　【CPP114】訊：你對惠普談了很多利用新產(chǎn)品實現(xiàn)技術(shù)優(yōu)勢和低價格的問題，可能沒有其它公司試圖同時做到這兩點。一般來說，一家公司或者是依靠規(guī)模的公司，或者是依靠技術(shù)的公司。為什么你認(rèn)為你們能同時兼顧兩者？如果你們執(zhí)行這一戰(zhàn)略，你們的對手至少在低端是有優(yōu)勢的，對吧？

費奧里納：實際上，這不是我們能不能做到的問題。我們今天就能做到。如果你看一下我們的刀片（blade）服務(wù)器，看一下我們在PC和手持設(shè)備領(lǐng)域的創(chuàng)新，看一下我們的成像和打印產(chǎn)品系列，我們都是高技術(shù)、低價格的。這不是我們未來要達到的目標(biāo)，這是我們現(xiàn)在的狀態(tài)。

我也同意，有一些競爭對手是低技術(shù)、低價格的，也有一些對手是高技術(shù)、高價格的。我們認(rèn)為客戶想要什么是很清楚的，他們要的是價值。我們認(rèn)為這不會改變，這意味著一定要把創(chuàng)新和價值結(jié)合起來，它們不是相互排斥的。

我來講一個簡單的例子：我們售價為49.99美元的打印機。三年前，人們認(rèn)為我們永遠(yuǎn)不能在低端領(lǐng)域?qū)诉M行打擊，這甚至成為了一個普遍的信念。我們以前沒有追求100美元以下打印機市場，但是現(xiàn)在是低價打印機的供應(yīng)商。我們奪取了大量市場份額，我認(rèn)為這是利盟與戴爾結(jié)成OEM關(guān)系的唯一原因。這種49.99美元的打印機包含上百種專利，這是為低價和功能進行的創(chuàng)新。100項專利和20億美元投資使得對手無法達到這一價格水平。這是創(chuàng)新和低價的樣板。

但是你們的對手在PC等領(lǐng)域有機會取得這種優(yōu)勢吧？比如戴爾。

費奧里納：我們和戴爾正在進行價格競爭，我們降低了PC和低端服務(wù)器的價格，但是仍然提高了利潤率，達到了盈利目標(biāo)。要想做到這些，我們只有依靠世界級的生產(chǎn)工藝和創(chuàng)新。因此，我們有些產(chǎn)品的價格已經(jīng)比戴爾還便宜了。我們還推出了平板電腦和媒體中心PC，這是戴爾所沒有的。

如果你們?nèi)种臉I(yè)務(wù)與銷售渠道有關(guān)，你們是否采取了什么措施來避免直銷和間接銷售之間的沖突？你們是否采取了某種報酬機制使大家有共同的目標(biāo)：讓客戶和合作伙伴感到滿意。

費奧里納：我認(rèn)為我們的報酬機制能帶來正確的行為，原因在于它以前一直效果很好。我剛剛與很多銷售渠道方面的合作伙伴進行了會面，他們在速度和明確的關(guān)系方面給了我們很高的分?jǐn)?shù)，我們不會因為一個人是否在銷售渠道工作而在報酬上區(qū)別對待。

事實上，人們普遍認(rèn)識到，銷售渠道是我們的價值的一個關(guān)鍵組成部分。坦率地講，我們不知道如何對內(nèi)部業(yè)務(wù)進行區(qū)別對待，我們有五個供應(yīng)鏈，他們不會被區(qū)別對待。合作伙伴也摻入了我們的供應(yīng)鏈，深深地融入了我們的業(yè)務(wù)。

但是我們根據(jù)一種經(jīng)過平衡調(diào)整的成績單決定報酬，這種成績單主要根據(jù)傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)，如收入和利潤。它很細(xì)致，包括了所有過程和功能，有一套完整的圍繞客戶的指標(biāo)，沒有合作伙伴是不可能達標(biāo)的。

你們計劃中的最終渠道是什么樣子？你認(rèn)為銷售渠道的未來是什么？

費奧里納：不幸的是，問題并不那么簡單。我說過我們有五種供應(yīng)鏈，與沒有萬能的技術(shù)一樣，銷售渠道也沒有萬能的。不同市場的采購方法和價值評估方法是不一樣的，不同地域也是這樣。我們想要通過兩家公司的合作建立一種無縫模式，這很重要，我們必須使兩家公司能獲得更高的能力和更大的范圍。我們不能照搬雙方的成本，雙方都要提高透明度和信任感。

這對于你、你的公司和你的合作伙伴意味著什么？

費奧里納：這需要建立好的體系和流程。但是我覺得最重要的是相互信任和透明度。我們和合作伙伴必須愿意分享一些信息，我們以前做的可能不夠。

把合作伙伴當(dāng)作公司的一種延伸？

費奧里納：反過來也一樣。這不是單行道，而是雙向的。這需要雙方的責(zé)任感。我認(rèn)為這比系統(tǒng)和過程更難。雖然我們是一家技術(shù)公司，但是技術(shù)往往不是最難的部分。

要與IBM競爭是否需要企業(yè)文化？你們打算依靠什么戰(zhàn)勝IBM？

費奧里納：我們的產(chǎn)品與他們的差別很大。我們傾向于認(rèn)為技術(shù)能解決一切問題，除了我們的產(chǎn)品和能力以外，我們還有合作，這是我們的傳統(tǒng)。你問任何客戶、合作伙伴，他們都會告訴你惠普在個性和戰(zhàn)略上有著很好的合作歷史。我們在這方面超過了絕大多數(shù)對手，這就是我們的依靠。

所以，你認(rèn)為你們的合作伙伴網(wǎng)絡(luò)是贏得顧客、提高滿意度、擊敗IBM等對手的關(guān)鍵？

費奧里納：我們的合作伙伴網(wǎng)絡(luò)必須成為我們的優(yōu)勢所在。

康柏和惠普的合并不久就要一周年了。

費奧里納：但是在這三個月里還能做很多事情。

合并后的管理團隊基本沒有變動。到了一周年，可能很快會發(fā)生很多變化，管理人員可能要從事其它工作，你認(rèn)為你會遇到管理問題嗎？

費奧里納：我要確保經(jīng)理們得到正確的激勵，讓他們覺得未來有很好的機會，這永遠(yuǎn)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的工作，并不只是在一周年的時候。對于一周年的時候是否會發(fā)生大的變動，我的答案是否定的。

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